人力資源轉型

內容簡介:

     2014年拉姆.查蘭一篇關於“分拆人力資源部”的文章在人力資源學術界和實踐界引起了軒然大波,國內關於人力資源轉型的討論也越發激烈。關於人力資源部門或人力資源工作者能否為企業帶來價值,能否推動業務目標的實現,尤裏奇先生的觀點是,人力資源管理人員必須成為業務夥伴,而要成為業務夥伴,他們必須扮演好四種角色:戰略合作夥伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。本書詳細討論了人力資源人員應如何扮演好這四種角色。本書奠定了尤裏奇先生人力資源管理大師的地位,也是人力資源管理研究和實踐領域的一本裏程碑之作。


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作者簡介:

      李祖濱   南京AG集团企業管理谘詢有限公司執行董事兼總經理。美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院工商管理博士(DBA)在讀,中歐國際工商學院EMBA,南京大學MBA。《人力資源》雜誌專家委員會領銜專家,南京大學商學院兼職研究生導師,連續8年為南京大學MBA講授“全麵薪酬體係設計”、“精準選人”和“領導力”課程。早期在沃爾瑪等企業從事HR管理工作,曾在中國民營500強企業南京豐盛集團擔任執行總裁。先後為龍湖地產、中化集團、華晨汽車、徐工集團、中國傳動、中國力鴻、漢能國際等國有和民營企業提供組織變革、薪酬變革、股權激勵、人力資源體係建設與轉型、高管人評價和領導力發展等方麵的管理谘詢服務,曾榮獲第九屆“中國MBA成就獎”。 


精彩書摘:

       HR管理的多重角色模型
  為了創造價值和達成成果,HR人員不應以具體的人力資源活動或工作為起點,而應從定義HR工作的達成成果入手。達成成果確保了HR工作的實際產出,而通過明確定義的達成成果, HR人員的“業務夥伴”角色以及該角色對應的活動才得以明確。
  根據HR達成成果的不同,圖2-1的框架描述了HR人員為成為業務夥伴所必須扮演的四個關鍵角色。我是在與多家公司及數百位HR人員的共事過程中設計出的這個框架;後來許多公司也開始運用該框架來描述他們HR工作的達成成果。圖中的兩軸分別代表HR人員的焦點與活動,焦點的範圍涵蓋了從長期/戰略性到短期/運營性。HR人員必須學習兼顧戰略性與運營性,並同時關注長期與短期。活動的範圍涵蓋了從流程(HR工具與係統)到人員。這兩條軸線描繪出了四個主要的HR角色:(1)戰略性人力資源管理;(2)基礎事務流程管理;(3)員工貢獻管理;(4)轉型與變革管理。為更充分地理解每一個角色,AG集团必須思考以下三個議題:該角色的達成成果、該角色的特征比喻、該角色對應的活動。

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