集團管控案例


一、項目背景
  N公司是一家從事交通建設資金運作的國有企業,由於國有企業的體製改革,N公司戰略定位麵臨由政府融資平台向交通基礎設施建設平台進行轉型,需要對下屬十多家子分公司進行資源整合,相應對組織管控與人力資源體係提出了轉變與提升的需求。
二、關鍵問題分析
  通過對N公司的調研分析,德至銳澤發現N集團對子公司管控方式相對鬆散和隨意,沒有綜合考慮各種因素針對不同子公司選擇合理的管控模式,同時集團對於子公司的管理與支持服務也不夠。目前總部部門職能部分存在發揮不到位的現象,需要進行強化以便支撐公司集團總體戰略發展要求。
三、解決方案
  1、集團管控設計是以整體發展戰略為先導,在明確管控模式和各層功能定位的基礎上進行治理結構與組織結構的設計,然後將管控責權分工體係作為核心工作,依此設計出高效合理的管控流程與機製,最後輔以激勵性的人力資源體係和企業文化支撐集團管控落地實現。德至銳澤提出集團管控模型:







  2、德至銳澤組織N公司高層研討會,按照以下管控模式選擇模型進行研討並確定集團對各子公司的具體管控模式與定位。




  3、考慮到N公司架構及管理複雜度相對較低,德至銳澤認為采用相對扁平的兩層管控架構較為合適,集團總部充當子公司董事會職能,子公司作為獨立經營實體。


  4、治理管控規則。
  根據N公司集團與子分公司的管控特點,德至銳澤認為N公司集團治理結構管控方式:虛化子公司法人治理結構,擬合集團決策機構和子公司董事會職能,經集團公司董事會充分授權,集團董事長行使對整個集團日常管控的決策,各專業委員會根據職責範圍對相關重大事項進行審議,為董事長決策提供參考與建議。
  5、責權分工表。
  為了明確集團與子分公司間在管理中的權責分配關係,提高運營效率和降低運營風險,德至銳澤根據集團管控模式為N公司製定了匹配的責權分工體係,主要根據N公司集團總部核心職能從戰略投資管理、財務管理、人事管理、綜合管理4個方麵進行責權切分。




四、方案運行效果
  集團管控項目為N公司明確了集團與各個子分公司之間的管控模式,為N公司設計了管控架構與治理規則,從戰略投資管理、財務管理、人事管理、綜合管理4個方麵全麵界定N公司集團與子分公司之間的權責劃分,發揮了集團專業決策水平,提高決策效率,為N公司體製改革、戰略轉型奠定了堅實的基礎。

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